05 Ιανουαρίου 2024 | Νέα του Σ.Ε.Π.Κ.

Της Μαργαρίτα Μάλαμα

Οι περισσότεροι από εμάς αφιερώνουμε πολύ μεγάλο μέρος της ζωής μας δουλεύοντας, έτσι είναι αναπόφευκτο η δουλειά να παίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο στο επίπεδο της προσωπικής μας ευτυχίας και συνεπώς της ποιότητας ζωής μας. Η ποιότητα ζωής μπορεί να μετρηθεί αντικειμενικά μέσα από πολλές διαστάσεις.

Το πρώτο πράγμα που μετράται με την κλίμακα Cantril είναι το πώς αξιολογούν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, την ποιότητα της ζωής τουςσυνολικά μέσα από μία κλίμακα 11 βαθμών όπου το ψηλότερο σκαλί είναι η καλύτερη δυνατή ζωή και το χαμηλότερο σκαλί η χειρότερη.

Στο Harvard Review 2013, η Gallup χρησιμοποιεί ένα ερωτηματολόγιο που ρωτάει σε ποιο σκαλί πιστεύουν οι εργαζόμενοι ότι βρίσκονται αυτή τη στιγμή.

Εξετάζουν αυτό το αποτέλεσμα και ταυτόχρονα ερευνούν το κατά πόσο οι άνθρωποι βιώνουν θετικά ή αρνητικά επίπεδα συναισθημάτων όπως χαρά, ευχαρίστηση, άγχος και προβληματισμό στην καθημερινή τους ζωή, καθώς επίσης αναλύουν απαντήσεις που επηρεάζουν περισσότερο δείκτες που αφορούν στη δουλειά όπως εργασιακή ικανοποίηση και δέσμευση.

Η Gallup ερευνά εκτός των άλλων, ποιες δουλειές είναι πιθανότερο να σε κάνουν χαρούμενο…

Η δουλειά του προπονητή είναι μια δουλειά με πολύ ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και χρειάζεται δεξιότητες, γνώσεις και ψυχικά αποθέματα πολύ υψηλού επιπέδου.Επιπροσθέτως, οι βασικοί δείκτες που μελετώνται για το πόσο επηρεάζουν την ποιότητα ζωής και την ικανοποίηση από τη ζωή είναι η εργασιακή ικανοποίηση και η ισορροπία μεταξύ δουλειάς και προσωπικής ζωής.

Η επαγγελματική ικανοποίηση η οποία συμβάλει στην καλή ποιότητα ζωής, ορίζεται από τον Κάντα, (1998:110) ως τη στάση του ατόμου απέναντι στην εργασία του. Ο όρος εργασιακή ικανοποίηση, εμπεριέχει τη γνωστική διάσταση (το άτομο αξιολογεί την εργασία του με ένα συγκεκριμένο τρόπο και θεωρεί ότι η εργασία του είναι καλή ή κακή), τη συναισθηματική κατάσταση (το άτομο έχει θετικά ή αρνητικά συναισθήματα για την εργασία του) και τη συμπεριφορική συνιστώσα (το άτομο παραμένει σε μια εργασία ή την εγκαταλείπει).

Το υψηλό επίπεδο απόδοσης και αποτελεσμάτων σχετίζεται με υψηλούς δείκτες εργασιακής ικανοποίησης, αλλά ο υψηλός βαθμός εργασιακής ικανοποίησης μπορεί να κρύβει χαμηλά επίπεδα δέσμευσης από τον εργαζόμενο.

Γι’ αυτό το λόγο μετρώνται κι άλλα στοιχεία που αφορούν πιο αντικειμενικά κριτήρια, όπως η δέσμευση, το να βρίσκει ευκαιρία κάποιος να απουσιάσει από τη δουλειά του και το να παραιτείται τελικά.

Κάποια από τα ερευνώμενα στοιχεία που δίνουν θετικά ή αρνητικά αποτελέσματα είναι: 1. το να έχουν αυτονομία οι εργαζόμενοι το οποίο τους δίνει θετικό αποτέλεσμα, 2. η ρουτίνα η οποία είναι αρνητικός παράγοντας για το αποτέλεσμα της δουλειάς και 3. η συνοχή της ομάδας εργασίας, όπου εάν έχουμε φίλους μέσα σε αυτήν επηρεάζει θετικά το αποτέλεσμα της δουλειάς μας.

Σε μια άλλη έρευνα βλέπουμε ότι η εργασιακή ικανοποίηση συμβάλλει προσθετικά στην ικανοποίηση που νιώθουμε γενικότερα στη ζωή μας, καθώς, οι Dixon και Sagas το 2007 βρήκαν ότι η σχέση μεταξύ εργασιακής ικανοποίησης και ικανοποίησης στη ζωή είναι ισχυρή (B = 7.2, p< .01).

Συνέπειες της επαγγελματικής ικανοποίησης είναι η αύξηση της παρακίνησης, η οργανωσιακή δέσμευση (commitment), η ενεργός εμπλοκή με την εργασία (organizational involvement), η συμπεριφορά οργανωσιακής ιθαγένειας (Organizational citizenship behaviour), η εργασιακή απόδοση (job performance), η ικανοποίηση από την ζωή και η ικανοποίηση πελατών.

Η επαγγελματική ικανοποίηση δεν είναι μια απλή έννοια, αλλά συνίσταται σε πολλά επιμέρους στοιχεία. Σύμφωνα με τους Τσούνη και Σαράφη, (2016) οι ερευνητές διακρίνουν την επαγγελματική ικανοποίηση σε ενδογενή και εξωγενή.

Συγκεκριμένα:

• η ενδογενής επαγγελματική ικανοποίηση έχει σχέση με το περιεχόμενο και τη φύση της εργασίας και αναφέρεται σε εκείνες τις διαστάσεις που έχουν να κάνουν με αυτή καθαυτή τη διεξαγωγή της, όπως το αίσθημα επίτευξης, η δημιουργικότητα, η κοινωνική προσφορά, ο βαθμός υπευθυνότητας, η ποικιλία δραστηριοτήτων, η χρήση δεξιοτήτων κτλ.
• Η εξωγενής επαγγελματική ικανοποίηση, έχει σχέση με το πλαίσιο, μέσα στο οποίο διεξάγεται η εργασία και αναφέρεται στις συνθήκες εργασίας, τις πολιτικές που την επηρεάζουν, τα ωράρια, την ασφάλεια, τις αμοιβές κτλ.

Ο Chelladurai ήταν από τους πρώτους ερευνητές που προσάρμοσε την έρευνα από την περιοχή της παροχής υπηρεσιών και των πωλήσεων προϊόντων, στα προπονητικά και αθλητικά δεδομένα. Σε μια έρευνα που έδωσε πολύ σημαντικές πληροφορίες σχετικά με την εργασιακή ικανοποίηση προπονητών Ιαπωνικών και Αμερικανικών κολλεγίων, το 2003, οι Chelladurai και Ogesawara δημιούργησαν το πολύ καλά καταρτισμένο Ερωτηματολόγιο Προπονητικής Ικανοποίησης σχετικό με το φόρτο εργασίας των προπονητών, τη σχέση με τους συναδέλφους τους, την ακαδημαϊκή απόδοση των αθλητών τους και το πόση ασφάλεια ένιωθαν στην εργασία τους.

Η έρευνα αυτή ανέδειξε ωσ τα πιο σημαντικά στοιχεία εργασιακής ικανοποίησης των προπονητών τη δουλειά αυτή καθαυτή και την αυτονομία. Μικρότερη συσχέτιση με την ικανοποίηση είχαν οι απολαβές, οι εγκαταστάσεις, η επίβλεψη καθώς και η σχέση με τα μέσα επικοινωνίας και της κοινωνίας του κολλεγίου.

Οι ερευνητές στα ευρήματά τους, εντόπισαν πολλές ομοιότητες με τη θεωρεία των 2 παραγόντων του Herzberg που θα αναλύσουμε παρακάτω και που υποστηρίζει ότι το περιεχόμενο και η ουσία της δουλειάς είναι αυτό που έχει τη μεγαλύτερη σημασία και όχι διαδικαστικά ή διοικητικά θέματα όπως ο μισθός ή το εργασιακό περιβάλλον.

Τα ευρήματα αυτής της έρευνας είναι παρόμοια με αυτά των Raedeke, Warren, and Granzyk’s (2002), που μελέτησαν πρώην και νυν προπονητές κολύμβησης και βρήκαν ότι τα στοιχεία που ενεργοποιούν το μηχανισμό κινήτρων όπως η χαρά του να δουλεύεις με αθλητές, η πρόκληση του να δημιουργήσεις και να χτίσεις ένα επιτυχημένο πρόγραμμα καθώς και τα συναισθήματα εσωτερικής ικανοποίησης είναι τα πιο σημαντικά για έναν προπονητή.

Οι δύο αυτές έρευνες μαζί, απεικονίζουν την πολυδιάστατη φύση της εργασιακής ικανοποίησης που είναι αλληλένδετη με τη δέσμευση αλλά και την παραίτηση όπως συμπέραναν και οι Dixon & Pastore, 2003, σε έρευνα που μέτρησε 11 διαφορετικές διαστάσεις της όπως η επίβλεψη, η αυτονομία, οι εγκαταστάσεις, ο μισθός, η απόδοση της ομάδας, η υποστήριξη από τα ΜΜΕ κα.

Όπως αναφέρει ο Chelladurai, (1999) τα αθλητικά σωματεία παρέχουν επαγγελματικές υπηρεσίες υψηλής ανθρώπινης επαφής που προϋποθέτουν ότι οι πελάτες (Αθλητές – συμμετέχοντες) πρέπει να είναι φυσικώς παρόντες κατά τη διάρκεια της διαδικασίας της παραγωγής της υπηρεσίας.

Από την άλλη μεριά οι προπονητές (Εργαζόμενοι) με την συνεχή επαφή τους με τους αθλητές έχουν μεγάλη επίδραση στην ποιότητα της υπηρεσίας. Με άλλα λόγια οι προπονητές είναι από τα “σημαντικότερα περιουσιακά” στοιχεία στα αθλητικά σωματεία και σαν τέτοια θα πρέπει να αντιμετωπίζονται (Δράκου 2000).

Οι προπονητές αθλημάτων είναι αναπόφευκτο να βιώνουν διάφορες συναισθηματικά φορτισμένες καταστάσεις στο δυναμικό και καθόλου σταθερό χώρο του αθλητισμού. Τα συναισθήματα που βιώνουν περιλαμβάνουν χαρά και ενθουσιασμό μετά από νίκη σε κάποιον αγώνα, θλίψη και απογοήτευση μετά από ήττα, θυμό προς τους διαιτητές, απογοήτευση από την απόδοση των παικτών και από την συμπεριφορά των παραγόντων.

Υπάρχουν διαφορές όσον αφορά την ανάλυση της υπηρεσίας που παρέχουν οι προπονητές από την υπηρεσία της εξυπηρέτησης πελατών. Οι προπονητές, ειδικά σε επίπεδο νεαρών και αναπτυσσόμενων ηλικιών, (παίδων - εφήβων και νέων ανδρών), παρέχουν ανθρώπινες υπηρεσίες οι οποίες μπορούν να καθορίσουν ή να αλλάξουν την συμπεριφορά του αθλητή και την προσπάθεια του, με σκοπό να διατηρήσουν ή να αυξήσουν ένα καλό επίπεδο ποιότητας ζωής ή κοινωνικού στάτους.

Οι παίκτες σε νεαρή ηλικία λογίζονται σαν ένα ακατέργαστο ανθρώπινο υλικό το οποίο με συγκεκριμένες συμπεριφορές, συνήθειες και αρχές, καταλήγουν να αλλάξουν χαρακτήρα και συμπεριφορά.

Η ιδέα του coach ως ανθρώπινη υπηρεσία αντανακλάται από τον Miller 2002, ο όποιος είδε ότι οι προπονητές είναι σαν μέντορές και σαν γονικές φιγούρες που μπορούν να συμβουλέψουν και να βοηθήσουν τους αθλητές να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις της ηλικίας τους τις προκλήσεις της ακαδημαϊκής τους ανάπτυξης και τα προβλήματα που προκύπτουν από το δικό τους ρόλο αυτό του αθλητή - μαθητή ή σπουδαστή.

Τι σημαίνει επαγγελματική ικανοποίηση και παράγοντες που επηρεάζονται από αυτήν: ο Κόλερ (1988) την προσδιορίζει ως μία πολυδιάστατη έννοια που αντιπροσωπεύει μια ολική στάση του ατόμου και τα συναισθήματά του για συγκεκριμένες πτυχές του επαγγέλματος του.

Απορρέει δε από την ικανοποίηση των διαφορετικών πτυχών του επαγγέλματος όπως από ευκαιρίες για δημιουργικότητα, ποικιλία καθηκόντων, αυτονομία, ευκαιρίες για εμπλουτισμό της γνώσης του ατόμου, πολυπλοκότητα της εργασίας, ποσότητα της εργασίας, μισθό, προαγωγές, ηγεσία, επίβλεψη, συνάδελφοι.

Οι παράγοντες που αυξάνουν την επαγγελματική ικανοποίηση είναι η επαγγελματική παρακίνηση και η ευκαιρία για κινητικότητα και ανάπτυξη.
Η επαγγελματική παρακίνηση είναι η επιθυμία του ατόμου να καταβάλει επιμονή και υψηλού επιπέδου προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η επαγγελματική ικανοποίηση που διαμορφώνεται από τις εσωτερικές και εξωτερικές ανταμοιβές επηρεάζει την επαγγελματική παρακίνηση.
Η ευκαιρία για κινητικότητα και ανάπτυξη σχετίζεται με την επαγγελματική ικανοποίηση. Το να έχει κάποιος ευκαιρίες σε οποιαδήποτε ενασχόλησή του σημαίνει να έχει πολλές επιλογές στην καριέρα του και στον οικονομικό τομέα. Στο χώρο των προπονητών ευκαιρία για κινητικότητα θα μπορούσε να είναι να επιλέξεις άλλη ομάδα, άλλον φορέα εργασίας, να έχεις ενημέρωση για νέες θέσεις εργασίας και να σου δίνεται η δυνατότητα να εκπαιδεύεσαι μέσα από τη δουλειά.

Παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά την επαγγελματική ικανοποίηση είναι η επαγγελματική εξουθένωση, η ασάφεια του ρόλου, η σύγκρουση ρόλων και τέλος το οργανωσιακό κλίμα.

Παράγοντες με αντιφατικά αποτελέσματα στην επαγγελματική ικανοποίηση είναι η απόδοση, η μεταρρυθμιστική ηγεσία, η δέσμευση.

Οι θεωρίες που υπάρχουν για την επαγγελματική παρακίνηση και ικανοποίηση είναι η εξής: η θεωρία των δύο παραγόντων του Frederic Herzberg του 1987.

Η οποία λέει ότι οι παράγοντες της ικανοποίησης σχετίζονται με το περιεχόμενο της δουλειάς (επίτευξη στόχων, υπευθυνότητα, αναγνώριση,) ενώ οι παράγοντες της μη ικανοποίησης σχετίζονται με το πλαίσιο της δουλειάς (εργασιακές συνθήκες, σχέσεις με συνεργάτες, μισθός κα).

Η θεωρία αυτή υποστηρίζει ότι το αν βελτιώσεις το περιεχόμενο της δουλειάς τότε αναμένεται να αυξηθεί η ικανοποίηση και η παρακίνηση για υψηλή απόδοση, ενώ βελτίωση του πλαισίου της δουλειάς, παραδείγματος χάριν αύξηση του μισθού, δεν συνεπάγεται αύξηση της ικανοποίησης αλλά βοηθά στο να αποτρέψει την δυσαρέσκεια του εργαζομένου.

Η θεωρία της προσδοκίας του Vroom, 1964 ανήκει στις θεωρίες διαδικασίας και ασχολείται με το τι καθορίζει την πρόθεση του ατόμου να καταβάλει προσωπική προσπάθεια στη δουλειά η οποία θα συνεισφέρει στην απόδοση του τμήματος ή ολόκληρου του οργανισμού όπου δουλεύει. Η θεωρία αυτή υποστηρίζει ότι η επαγγελματική παρακίνηση ενός ατόμου καθορίζεται από το τι πιστεύει για τις σχέσεις προσπάθεια - απόδοση, από το τι πιστεύει για την σχέση της δουλειάς και αποτελεσμάτων και από το πόσο επιθυμεί τα αποτελέσματα στη δουλειά.

Για παράδειγμα ένας προπονητής που επιθυμεί να ανανεώσει το συμβόλαιό του με το club που συνεργάζεται, δουλεύει σκληρά ώστε να αποδώσει η ομάδα του όσο καλύτερα γίνεται, με την προσμονή να ανανεωθεί το συμβόλαιό του βάσει της υψηλής απόδοσης της ομάδας.

Η θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής προτείνει ότι η συμπεριφορά παρακινείται από την επιθυμία να μεγιστοποιούμε τις θετικές εμπειρίες και να ελαχιστοποιούν τις αρνητικές μέσα από τις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις που δημιουργούν ωφέλειες και κόστη. Οι ωφέλειες αποτελούν θετική ενίσχυση για την συμπεριφορά (επιπλέον χρήματα, έπαθλα, αίσθημα ικανοποίησης από τον εαυτό, ενίσχυση της αυτοεκτίμησης, και κοινωνικό στάτους). Τα κόστη περιλαμβάνουν το χρόνο που επενδύεται στην δραστηριότητα (προπόνηση), το άγχος, το αίσθημα αποτυχίας, την ανικανότητα εμπλοκής σε άλλες δραστηριότητες.

Η θεωρία ικανοποίησης βασιζόμενη στις ανάγκες του Μακ Λίλαντ, 1985, υποστηρίζει ότι η επαγγελματική ικανοποίηση εξαρτάται από το βαθμό ικανοποίησης μιας ανάγκης μέσα στην εργασία. Εάν μία εργασία μπορεί να ικανοποιήσει αρκετές ανάγκες για το άτομο τότε μπορεί να θεωρηθεί ότι προσφέρει ικανοποίηση στο άτομο. Η εργασία του προπονητή ικανοποιεί την ανάγκη για επίτευξη και άτομα που νιώθουν ισχυρή την ανάγκη αυτή σύμφωνα με τις θεωρίες των αναγκών, μπορούν να αντλήσουν ικανοποίηση από την εργασία τους.

Η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας του Τέρνερ και Λόρενς, 1965, βασική ιδέα της θεωρίας αυτής είναι να καλλιεργηθούν μέσα στο εργασιακό περιβάλλον τα χαρακτηριστικά της εργασίας που δημιουργούν τις συνθήκες για υψηλή επαγγελματική παρακίνηση, ικανοποίηση και απόδοση.

Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή διαφορετικά άτομα ανταποκρίνονται με διαφορετικό τρόπο στην ίδια εργασία. Επομένως, όταν σχεδιάζεται ένα επάγγελμα πρέπει να ληφθούν υπόψη τόσο τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων όσο και ίδια η εργασία. Η θεωρία εξετάζει την ποικιλία στην εργασία, τα επίπεδα αυτονομίας των εργαζομένων,

Την αλληλεπίδραση και τις ευκαιρίες για αλληλεπίδραση κατά την εκτέλεση της εργασίας, το επίπεδο γνώσης και δεξιοτήτων που απαιτείται για την ευθύνη των εργαζομένων. Οι ερευνητές προέβλεψαν ότι όσο περισσότερο επικρατούν τα παραπάνω στοιχεία σε μία εργασία τόσο πιο ικανοποιημένοι θα είναι εργαζόμενοι.

Η θεωρία αυτή δέχτηκε κριτική γιατί καταπιάνεται μόνο με πλευρές της εργασίας που μπορούν να αλλάξουν για να προκαλέσουν θετική παρακίνηση στους εργαζόμενους και δεν ασχολείται άμεσα με τις δυσλειτουργικές πλευρές των επαγγελμάτων που επαναλαμβάνονται (ρουτίνα). Επίσης εστιάζει σε επαγγέλματα όπου οι εργαζόμενοι εργάζονται ως επί το πλείστον ατομικά άρα είναι μια θεωρία ατομικής παρακίνησης.

Η θεωρία των τειχών της επαγγελματικής ικανοποίησης (Smith, Kendall και Hullin, 1969). Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή η επιμέρους ικανοποίηση που παίρνει κάποιος από την εργασία του είναι τα συναισθήματα ή η απάντηση στις επιμέρους πτυχές της κατάστασης που βιώνει. Η εργασία είναι μία πολυδιάστατη έννοια που περιλαμβάνει υποχρεώσεις, ρόλους, σχέσεις και ανταμοιβές όλα αυτά συνδέονται μεταξύ τους με αποτέλεσμα να υπάρχουν διαφορετικές και ανταγωνιστικές ικανοποίησης προς τις διαφορετικές διαστάσεις της εργασίας σύμφωνα με τους ερευνητές, η επαγγελματική ικανοποίηση δε νοείται με απόλυτο τρόπο, αλλά είναι σχετική με τα χαρακτηριστικά της εργασίας, τις προσωπικές καταστάσεις του εργαζομένου και τις εναλλακτικές λύσεις που έχει αυτός.

Επιλέχθηκε η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg και θα χρησιμοποιηθεί ώστε να αυξήσουμε την εργασιακή ικανοποίηση των προπονητών στο σύλλογο μας.

Η θεωρία αυτή είναι ίσως η πιο πολυσυζητημένη και αποδεκτή στο χώρο της διοίκησης. Ορισμένοι τη θεωρούν απλουστευτική, όμως είναι αναμφισβήτητη η επιρροή της στον τρόπο σχεδίασης ακόμη και των σημερινών θέσεων εργασίας. Ύστερα από ανάλυση των αποτελεσμάτων του κατέληξε στη θεωρία των δύο παραγόντων που ουσιαστικά πρεσβεύει ότι “εγγενείς παράγοντες σχετίζονται με την επαγγελματική ικανοποίηση, ενώ εξωγενείς παράγοντες σχετίζονται με τη δυσαρέσκεια απέναντι στο επάγγελμα.”.

Στους εγγενείς παράγοντες εντάσσονται: η επίτευξη, η αναγνώριση του έργου, η φύση της εργασίας, η υπευθυνότητα και η δυνατότητα προαγωγής (ανόδου). Αυτοί οι παράγοντες ονομάζονται κίνητρα διότι συμβάλλουν στην παρακίνηση των εργαζομένων και παράλληλα προσφέρουν επαγγελματική ικανοποίηση. Στους εξωγενείς παράγοντες περιλαμβάνονται: η πολιτική της επιχείρησης και ο τρόπος διοίκησης, η εποπτεία, η χρηματική αμοιβή, οι διαπροσωπικές σχέσεις και οι συνθήκες εργασίας. Αυτοί οι παράγοντες ονομάζονται υγιεινής ή συντήρησης διότι περιγράφουν το εργασιακό περιβάλλον και έχουν πολύ μικρή επίδραση στη δημιουργία θετικών συναισθημάτων, μπορούν όμως να συμβάλλουν στον μετριασμό της εργασιακής δυσαρέσκειας.

Η ικανοποίηση τους συμβάλλει στη δημιουργία ενός ήρεμου κλίματος εντός της επιχείρησης, χωρίς όμως να έχουν τη δυνατότητα της παρακίνησης των εργαζομένων. Ο Herzberg υποστήριξε ότι “η ικανοποίηση από την εργασία και η δυσαρέσκεια που προκύπτει από αυτή, δεν είναι τα άκρα ενός διανύσματος, αλλά δύο ξεχωριστές παράλληλες διαστάσεις”. Η θεωρία αυτή μπορεί να ειπωθεί και ως περαιτέρω ανάπτυξη της θεωρίας του Μάσλοου.

Ο τελευταίος επιχείρησε να καταδείξει ποιες είναι οι ανθρώπινες ανάγκες, ενώ ο Herzberg προσπάθησε να δείξει τους παράγοντες που ικανοποιούν τις ανάγκες αυτές εντός εργασιακού περιβάλλοντος.Έτσι οι παράγοντες υγιεινής αντιστοιχούν στις φυσιολογικές, ασφαλείας, κοινωνικές και εν μέρει στις ανάγκες του σεβασμού και εκτίμησης και κυρίως στις ανάγκες αυτοπραγμάτωσης. Η ύπαρξη όμως της παραπάνω αντιστοιχίας μεταξύ των δύο θεωριών μπορεί να υποστηριχθεί μόνο στην περίπτωση που οι βασικές ανάγκες έχουν ικανοποιηθεί.

Μεταφέροντας τη θεωρία του Herzberg σε ένα πιο ρεαλιστικό επίπεδο, υποστηρίζεται ότι η διοίκηση των οργανώσεων θα πρέπει να εξασφαλίσει δύο μηχανισμούς.

Ο ένας θα αποβλέπει στη δημιουργία αισθήματος ικανοποίησης, μέσω του εμπλουτισμού και της διεύρυνσης της εργασίας, με τρόπο ώστε αυτή να συναρπάζει τον εργαζόμενο - ο μηχανισμός αυτός κατά την ορολογία του Herzberg είναι ο μηχανισμός κινήτρων. Ο άλλος θα πρέπει να προλαμβάνει τη δυσαρέσκεια των εργαζόμενων μέσω του ελέγχουν του τρόπου διοίκησης, των αμοιβών, της πολιτικής του οργανισμού και των κοινωνικών σχέσεων.

Λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος, θα οργανώσουμε τις δράσεις που θα βελτιώσουν την εργασιακή ικανοποίηση των προπονητών σε εκείνες που επιδρούν στο μηχανισμό κινήτρων και σε εκείνες που επιδρούν στο μηχανισμό πρόληψης δυσαρέσκειας.

ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Ασφάλεια -> Η διοίκηση θα υπογράψει συμβόλαιο συνεργασίας κατατεθειμένο στην εφορεία εξασφαλίζοντας οικονομικά για το έτος / τα έτη συνεργασίας τον προπονητή και την οικογένειά του.

Οι συνθήκες εργασίας-> Η διοίκηση θα παρέχει στον προπονητή όλη τη βοήθεια που χρειάζεται για να λειτουργήσει το τμήμα του απροβλημάτιστος.

Συμμέτοχή στη Λήψη Αποφάσεων -> ο προπονητής σε συνεργασία με τα εξουσιοδοτημένα άτομα της διοίκησης συζητούν και λαμβάνουν μαζί τις κρίσιμες αποφάσεις για το εκάστοτε τμήμα, όπως είναι η στελέχωση της ομάδας με παίκτες και βοηθούς προπονητές, γυμναστές, φυσικοθεραπευτές κτλ.

Προοπτικές Εξέλιξης -> Η διοίκηση αναγνωρίζοντας την καλή συνεργασία με τον εκάστοτε προπονητή του δίνει τη δυνατότητα να λειτουργήσει καλοκαιρινό / χειμερινό / ή πασχαλινό camp παικτών ή δημιουργία τμήματος για εξέλιξη παικτών μέσω mentoring ή ατομικών προπονήσεων και έτσι του δίνει τη δυνατότητα για μεγαλύτερο εισόδημα μέσα στη χρονιά.

Η ευκαιρία για κινητικότητα-> Ο προπονητής αν κριθεί ικανός μπορεί να αναλάβει και επιπλέον εργασίες για λογαριασμό του συλλόγου, όπως οργανωτικά θέματα, παροχή βοήθειας στη γραμματεία, επιπλέον προπονητικά αντικείμενα όπως ενδυνάμωση παικτών, κατάρτιση εγχειριδίου ενδυνάμωσης των αθλητών, πραγματοποίηση τεστ απόδοσης κτλ. Επίσης ο σύλλογος δεν θα σταθεί εμπόδιο σε μια πρόταση με μεγαλύτερη προοπτική εξέλιξης από κάποιον άλλο σύλλογο ή φορέα.

Work life balance -> η διοίκηση είναι κοντά στους προπονητές και μπορεί να καταλάβει πότε ένας προπονητής περνάει δύσκολα και χρειάζεται μια άδεια από την καθημερινή ρουτίνα της προπόνησης.

Η υπερφόρτωση εργασίας -> Σε συνδυασμό με το work - life balance, ο υπεύθυνος του τμήματος θα πρέπει να μπορεί να καταλάβει πότε ένας προπονητής οδηγείται σε burnout ώστε να προβεί σε ενέργειες εκτόνωσης του φαινομένου. Αν χρειαστεί θα προβεί σε πρόσληψη βοηθού προπονητή ώστε να αποφορτιστεί ο βασικός προπονητής από τον υπερβολικό φόρτο εργασίας.

Αναγνώριση και κοινωνικό στάτους -> σε όλες τις συνδιαλλαγές της διοίκησης με τον προπονητή, την ομάδα, με τα στελέχη του συλλόγου, με αντίπαλους προπονητές και παράγοντες του αθλήματος, η διοίκηση επιβεβαιώνει την εμπιστοσύνη της προς το πρόσωπο του προπονητή και της σπουδαιότητας της δουλειάς του για την εξέλιξη της ομάδας.

Πρόκληση, εξέλιξη —> Ο σύλλογος προσπαθεί να βρει τα οικονομικά κονδύλια ώστε στην αρχή της χρονιάς να φτιαχτεί μια ανταγωνιστική ομάδα που θα κυνηγάει υψηλούς στόχους. Ο προπονητής έχει την ελευθερία να αναπτύξει το πρόγραμμα του σύμφωνα με τις αρχές του.

Ηγεσία -> Ο προπονητής έχει τη δυνατότητα να επηρεάσει και να διαμορφώσει τους χαρακτήρες των παικτών του. Ο διοικητικός υπεύθυνος κάθε τμήματος υποστηρίζει τις αποφάσεις του προπονητή όσον αφορά στη διαχείριση των παικτών.

ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑ

Απολαβές -> Θα συμφωνήσουμε σε μισθό που αντιστοιχεί στο επίπεδο του επιθυμητού αποτελέσματος με bonus νικών αν πρόκειται για προπονητή Αντρικού ή Γυναικείου τμήματος, ή bonus σε περίπτωση αύξησης εγγραφών των παιδιών στην ακαδημία, ή διατήρηση του υπάρχοντος αριθμού, αν πρόκειται για προπονητή ακαδημιών.

Το ωράριο -> Σε συνεργασία με τον εκάστοτε προπονητή και λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες κάθε τμήματος θα καθοριστεί το ωράριο των προπονήσεων έτσι ώστε να τους εξυπηρετεί όλους. Δεν θα υπάρχουν προπονητές που θα έρχονται για μια ώρα και την ίδια μέρα θα ξανάρχονται 2 ή 3 ώρες μετά, για το λόγο ότι θα είναι κενός και αχρηστευμένος χρόνος ο χρόνος μεταξύ των 2 προπονήσεων.

Η συμπεριφορά της διοίκησης απέναντι στον εργαζόμενο -> είναι πάντα φιλικοί, συζητούν τα καθημερινά προβλήματα και είναι έτοιμοι να βοηθήσουν στην επίλυσή τους.

Εκπαίδευση-> ο Σύλλογος θα αναλάβει τα έξοδα εκπαίδευσης των προπονητών του για να επιμορφωθεί σε συνεργασία με τις αντίστοιχες ομοσπονδίες και συνδέσμουσ προπονητών. Άλλωστε στην εποχή μας γίνονται πολλά επιμορφωτικά σεμινάρια και ημερίδες τα οποία είναι δωρεάν, οπότε αρκεί ο σύλλογος να φροντίσει ώστε τις ημέρες των σεμιναρίων οι προπονητές να έχουν την ευελιξία να αναβάλουν τυχόν προπονήσεις.

Παροχές – Διακοπές-> Η διοίκηση σε συνεργασία με το λογιστή του Συλλόγου, βρίσκει τις καλύτερες δυνατές λογιστικές λύσεις και ενδιαφέρεται για κάθε προπονητή, ώστε μετά το τέλος των υποχρεώσεών του στην ομάδα να πάρει την αποζημίωση από το ταμείο ανεργίας ή ότι άλλο επίδομα προβλέπεται ειδικά για τους προπονητές.

Η φήμη του συλλόγου- Επικοινωνία -> Προσπάθεια να βελτιωθεί η φήμη του συλλόγου αρχικά εσωτερικά στο σύλλογο με εργαλεία εσωτερικού μάρκετινγκ, αλλά και στο εξωτερικό περιβάλλον με κινήσεις και δράσεις που θα δείξουν ένα πρόσωπο εξωστρέφειας και προσφοράς.

Το οργανωσιακό κλίμα – η κουλτούρα -> η πολιτική, η πρακτική και η φιλοσοφία του οργανισμού. Προσπάθεια βελτίωσης της αντιμετώπισης των καθημερινών προβλημάτων με καλή διάθεση και ειλικρινή και θετική προσέγγιση των πραγμάτων.

Η σχέση και η σύνδεση μεταξύ συναδέλφων -> όλοι στο σύλλογο αναγνωρίζουν τη δουλειά των προπονητών και είναι θετικά προσκείμενοι σε οποιαδήποτε συνδιαλλαγή. Η διοίκηση οργανώνει 2 φορές το χρόνο συγκεντρώσεις / γεύματα, όλων των προπονητών και των εργαζόμενων στο σύλλογο με σκοπό να βελτιώσουν τις σχέσεις τους και να γνωριστούν καλύτερα. Ένα γεύμα με μπάρμπεκιου στις εγκαταστάσεις του συλλόγου κάθε αρχή και τέλος της σεζόν θα ήταν ιδανικό.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

• Αμαλία Δράκου, Χρήστος Καμπίτσης, Υβόννη Χαραχούσου, Ελένη Γλυνιά, Επαγγελματική Ικανοποίηση των Προπονητών, Ανασκόπηση της Βιβλιογραφίας, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης. ΕλλΕΔΑ, Περιοδικό ∆ιοίκησης Αθλητισμού και Αναψυχής, 1(2), 2-24
• Κάντας, Α. (1998). Οργανωτική– Βιομηχανική Ψυχολογία, Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.
• Τσούνης, Α. & Σαράφης, Π. (2016). H έννοια της επαγγελματικής ικανοποίησης: θεωρητικές προσεγγίσεις και αποτελέσματα στην εργασιακή απόδοση, Διεπιστημονική Φροντίδα Υγείας, 8 (2), 36-47.
• Agho Augustine, (1992) Discriminant validity of measures of job satisfaction, positive affectivity and negative affectivity.
  Journal of occupational and organizational Psychology, 65, 185-196.
• Chelladurai, P. (1999). Human resource management in sport and recreation. Champaign, IL: Human Kinetics.
• Dixon Marlene, Michael Sagas, (2007) The Relationship Between Organizational Support, Work-Family Conflict, and the Job-Life Satisfaction of University Coaches
  Research Quarterly for Exercise and Sport ·DOI: 10.1080/02701367.2007.10599421
• Dixon Marlene A. and Stacy Warner, Journal of Sport Management, 2010, 24, 139-168 © 2010 Human Kinetics, Inc.
  Employee Satisfaction in Sport: Development of a Multi-Dimensional Model in Coaching
• Gallup
  Understanding How Gallup uses the Cantril Scale
  http/:news.gallup.com/poll/122453/understanding-gallup-uses-cantril-scale.aspx
• Kohler, L. (1988), Job satisfaction and corporate business managers: An organizational behaviour approach to sport management. Journal of Sport
  Management, 2, 100-105.
• Lee Ye Soon, Yukyoum Kim, Cliff Mallet,
  Emotional Labor in Sports Coaching: Development of a model, International Journal of Sport Science and Coaching, 2015, Vol10
• Miller P. S. (2002). Coaches’ perceived role in mentoring athletes; International Journal of Sport Psychology 33(4):410-430.
• Price James L., Charles W. Mueller
  Health Care Management, Florida A & M University,Ware-Phaney BL 103, Tallahassee, FL 32307, USA Department of SocioIogy, The University of Iowa
• Raedeke Thomas D., Anne H. Warren, Tracy L. Granzyk, (2002) Coaching commitment and turnover: a comparison of current and former coaches. Research quarterly for Exercise and sport, Vol.73, No 1. Pp. 73-86
• Harvard Business Review, March 20, 2017
  Does Work Make You Happy?